Setahun lalu, Nissan berada di ambang jurang. CEO Ivan Espinoza yang baru menjabat harus menghadapi kenyataan pahit: penjualan global merosot 40 persen dalam delapan tahun, kerugian mencapai 4,5 miliar dolar AS, dan nilai perusahaan disebut hanya empat persen dari Toyota. Seorang eksekutif senior bahkan memperkirakan Nissan hanya punya waktu 12 hingga 14 bulan untuk bertahan. Ini bukan sekadar krisis—ini adalah pertarungan hidup dan mati.

Namun, seperti kata pepatah, “gelap sebelum fajar.” Setelah merger dengan Honda batal total, banyak pihak yang menganggap Nissan sudah kehabisan opsi. Tapi Espinoza, veteran 22 tahun di perusahaan, punya rencana lain. Ia memulai program penyelamatan bernama Re:Nissan, yang langsung memotong biaya tetap sebesar 1,3 miliar dolar AS dan biaya variabel sebesar 350 juta dolar AS. Tujuh dari 17 pabrik global ditutup, platform mobil dikurangi dari 13 menjadi tujuh, dan 15 persen tenaga kerja dipangkas.

Hasilnya? Nissan masih berdiri. Dan kini, sang CEO berani bicara soal pertumbuhan. Targetnya sederhana namun ambisius: menjual 3,3 juta kendaraan di akhir tahun ini, naik tipis dari 3,15 juta unit di 2025. Tapi yang menarik bukan hanya angkanya, melainkan strategi besar di balik kebangkitan ini.

Salah satu pilar utama strategi Espinoza adalah China. Ini menarik karena selama bertahun-tahun, produsen Jepang—termasuk Nissan—kesulitan menembus dominasi merek lokal di sana. Tapi kini, kerja sama dengan mitra lokal Dongfeng mulai membuahkan hasil. Empat model baru yang dikembangkan bersama mulai meningkatkan penjualan Nissan di pasar otomotif paling kompetitif di dunia.

“Kami harus mengembangkan dan memproduksi lebih banyak kendaraan di China,” ujar Espinoza dalam acara Financial Times Future of the Car Summit di London. Ini bukan sekadar strategi ekspansi, melainkan pengakuan bahwa China adalah pusat gravitasi industri otomotif global. Siapa pun yang bisa bertahan di sana, bisa bertahan di mana pun.

Fenomena ini juga terjadi pada pemain lain. Misalnya, BYD Andalkan Pasar Global untuk menyelamatkan laba di 2026 dengan target 1,5 juta unit. Artinya, persaingan di China bukan hanya soal volume, tapi juga soal inovasi dan efisiensi.

Selain China, fokus besar lainnya adalah kecerdasan buatan (AI). Espinoza percaya bahwa AI harus menjadi fitur standar di semua kendaraan Nissan ke depan. Ini bukan lagi soal mobil pintar, tapi soal bagaimana mobil bisa belajar, beradaptasi, dan memberikan pengalaman yang lebih personal bagi pengemudi.

Bayangkan sebuah mobil yang bisa memprediksi rute terbaik berdasarkan kebiasaan Anda, atau sistem keselamatan yang belajar dari pola mengemudi Anda. Inilah yang disebut software-defined vehicle—konsep di mana perangkat lunak menjadi tulang punggung kendaraan, bukan sekadar pelengkap. Topik ini memang sedang hangat diperbincangkan, dan Anda bisa membaca lebih lanjut tentang Software-Defined Vehicle dan dampaknya bagi produsen mobil.

Investasi AI ini bukan tanpa risiko. Dibutuhkan sumber daya besar, talenta khusus, dan perubahan budaya perusahaan. Tapi jika berhasil, Nissan bisa melompat dari posisi bertahan menjadi pemimpin di era mobilitas cerdas.

Bagian paling dramatis dari strategi Re:Nissan adalah restrukturisasi manufaktur. Menutup tujuh pabrik bukan keputusan populer, tapi ini soal efisiensi. Dengan mengurangi platform dari 13 menjadi tujuh, Nissan bisa berbagi komponen antar model, mengurangi kompleksitas, dan menekan biaya produksi secara signifikan.

Yang lebih menarik: 3.000 staf yang semula mengerjakan model baru setelah 2026 dialihkan untuk mengurangi redundansi komponen hingga 70 persen. Ini langkah berani—mengorbankan inovasi jangka pendek demi stabilitas jangka panjang. Tapi di tengah krisis, kadang Anda harus berjalan mundur untuk bisa melompat lebih jauh.

Hasil sementara menunjukkan bahwa langkah ini tepat. Biaya tetap sudah dipotong 1,3 miliar dolar AS, dan biaya variabel turun 350 juta dolar AS. Angka-angka ini membuktikan bahwa turnaround bukan sekadar wacana.

Meski China menjadi bintang baru, Espinoza menegaskan bahwa Jepang dan Amerika Serikat tetap menjadi tulang punggung bisnis Nissan. Kedua pasar ini sudah lama menjadi sumber pendapatan utama, dan tidak akan ditinggalkan. Justru, dengan efisiensi baru dari restrukturisasi, Nissan bisa lebih fokus pada profitabilitas di pasar-pasar ini.

Di AS, misalnya, Nissan masih memiliki basis penggemar setia untuk model-model seperti Altima, Rogue, dan Frontier. Sementara di Jepang, merek ini tetap menjadi pemain kuat di segmen kendaraan kompak dan kei car. Kombinasi antara stabilitas di pasar lama dan ekspansi di pasar baru inilah yang diharapkan bisa membawa Nissan kembali ke jalur pertumbuhan.

Namun, tantangan tetap ada. Persaingan ketat dari produsen Korea dan Eropa, serta tekanan dari merek China yang agresif, membuat jalan menuju pemulihan tidak akan mulus. Tapi setidaknya, Nissan sudah punya peta jalan yang jelas.

Ngomong-ngomong soal hiburan di sela-sela membaca berita berat ini, Anda bisa menyegarkan pikiran dengan 5 Game Mobile Terbaik yang kami rekomendasikan.

Kisah Nissan adalah pengingat bahwa tidak ada perusahaan yang terlalu besar untuk gagal. Tapi juga, tidak ada perusahaan yang terlalu hancur untuk bangkit. Kuncinya ada pada kepemimpinan yang berani mengambil keputusan sulit, strategi yang realistis, dan eksekusi yang disiplin.

Ivan Espinoza mungkin tidak punya pesona ala Elon Musk atau visi futuristik ala Akio Toyoda, tapi ia punya sesuatu yang lebih penting di saat krisis: ketenangan dan fokus. Ia tidak membuang waktu untuk bermimpi tentang masa depan yang gemilang, tapi langsung bekerja untuk menyelamatkan fondasi perusahaan.

Sekarang, pertanyaannya adalah: apakah strategi China dan AI cukup untuk membawa Nissan ke masa depan? Atau akankah ini hanya menjadi babak baru dalam drama panjang yang masih akan berlanjut? Hanya waktu yang bisa menjawab. Tapi satu hal yang pasti: Nissan belum mati. Dan selama masih ada nyawa, selalu ada harapan.

Bagi Anda yang tertarik dengan dinamika industri otomotif global, kisah Nissan ini layak diikuti. Bukan hanya karena dramanya, tapi juga karena pelajaran bisnis yang terkandung di dalamnya. Bagaimana sebuah perusahaan bisa bertahan di tengah badai, dan bagaimana teknologi bisa menjadi penyelamat—atau justru menjadi beban.